Categoría: Entrevistas cortas a especialistas

Entrevista con Dª. Belén Ortega Bellé, Directora de Operaciones en CASO, SL /Trabajo en Alta Performance / Psicoterapeuta, quien nos presenta Trabajo en Alta Performance

– ¿Cómo surge la idea del Trabajo en Alta Performance?

Trabajo en Alta Performance es el nombre que ha tomado nuestra metodología para solucionar problemas, mejorar el rendimiento y superar obstáculos, aplicable a diferentes ámbitos y contextos de la interacción humana, resultado de más de una década de estudio y aplicación, en distintos contextos profesionales y organizacionales, de los conocimientos que los científicos y maestros de la Escuela de Palo Alto, como Watzlawick, Weekland, Fisch, D. Jackson entre otros, han dejado en herencia universal.
Dos razones nos han impulsado a escribir el libro Trabajo en Alta Performance. En primer lugar, dar respuesta a una demanda expresada por nuestros alumnos: una obra que recoja e integre la ingente información dispersa en una amplia bibliografía, facilitando así el estudio y la consolidación de conocimientos. En segundo lugar, volver más accesible la información a todos los interesados en los avances científicos de la Escuela de Palo Alto, de manera tal que les permita construir su propio marco conceptual respecto de un modelo de pensamiento y de acción que podría inicialmente parecerles poco práctico. En otras palabras, intentamos reducir la complejidad que dificultaba la integración de los fundamentos teóricos y de las técnicas aplicativas que proporcionan altos niveles de eficacia y eficiencia en la resolución de situaciones problemáticas complejas.

– ¿Qué se va a encontrar el lector en su libro?

Una metodología que, recuperando la aplicación de los ya referidos avances científicos, está enfocada a obtener más resultados con menos inversión de recursos y que para ello, contempla la utilización de lógicas, llamémoslas, no tradicionales, que pueden sorprender al lector, pero cuyo objetivo es quebrar el automatismo disfuncional provocado por posiciones conceptuales rígidas y poder, de este modo, tener una mayor capacidad de análisis y de elección de la estrategia más funcional para cada situación y contexto. Encontrará un modelo de trabajo incompatible con la rigidez de las teorías que puedan condicionar anticipadamente la lógica de las intervenciones, que da prioridad al llamado conocimiento operativo. Aprenderá métodos para evitar la natural tendencia humana a reconocer casuísticas y a hacer diagnósticos con referencia a teorías normativas, más que a buscar conocer el funcionamiento de cada sistema de interacción para poder actuar en conformidad y ser más eficaz y eficiente mejorando las situaciones en que interviene.
La publicación la hemos estructurado en dos partes complementarias: por un lado hace un recorrido por las raíces históricas y bases teóricas que sostienen el enfoque metodológico –el arte de la sabiduría china, el arte de la Metis, el
arte de la persuasión, la epistemología constructivista, la Teoría General de los Sistemas, la Escuela de Palo Alto, la lógica paraconsistente-, y por otro contempla una exposición detallada de un modelo replicable, exponiendo no sólo el proceso, sino también las técnicas y herramientas de Problem Solving, de comunicación, y de desbloqueo de limitaciones de la performance o rendimiento.
Resumiendo, a lo largo del libro, el lector encontrará las 7 máximas del TAP: más con menos; explorar y descifrar; demoler la complejidad; persuasión ética; comunicación persuasiva; romper la resistencia al cambio y desbloquear las limitaciones de la performance o rendimiento.

– ¿Cuál es el campo de aplicación de Alta Performance?

Es un modelo aplicable a cualquier ámbito de la interacción humana donde existan problemas a resolver, situaciones a mejorar u objetivos ambiciosos a alcanzar. Hemos obtenido excelentes resultados, a lo largo de una década de formación de centenares de profesionales, de intervención en sistemas organizativos de diferentes características, de desbloqueo de limitaciones y mejora del rendimiento de personas que desarrollan su actividad en diferentes ámbitos, y se ha comprobado que el modelo TAP es riguroso en la metodología pero flexible en la aplicación, nos permite predecir los resultados en función de los objetivos definidos, se puede transmitir a través de la formación y del entrenamiento, y se puede replicar su aplicación sin que exista la necesidad de estar verificando constantemente la corrección o validez de presupuestos teóricos. .
TAP se aplica en todas aquellas situaciones de interacción humana donde hemos decido introducir un cambio, intervenir para que el cambio se realice, en lugar de dejarnos llevar o limitarnos a gestionar la adaptación a los cambios que suceden en nuestro entorno. En concreto, en la resolución de situaciones problemáticas complejas, aparentemente de muy difícil resolución como el desbloqueo de las limitaciones de nuestra performance. No se necesita de la ayuda de un modelo estructurado, ni de expertos, si la situación se puede resolver a través de una lógica tradicional, digamos de sentido común. Sin embargo, si consideramos no estar todavía al nivel de lo que, desde nuestra percepción, podemos considerar “alta performance”, o si consideramos que ya hemos estado en ese nivel pero actualmente lo hemos perdido, seguramente no se trata de una situación elegida voluntariamente, valga la redundancia. Si no la hemos resuelto es porque no hemos podido, no sabemos, algo nos está limitando. A propósito, para los que abogan por desarrollar las fortalezas e ignorar las debilidades les proponemos una reflexión: ¿y si lo que está bloqueado por la limitación es una fortaleza?

– ¿Qué pasos se han de seguir para alcanzar el Alta Performance?

Estudio y aplicación, aplicación y estudio. Como decía Antonio Gades, uno de los grandes de la danza, “no hay arte sin disciplina ni disciplina sin sacrificio”.
Antes de avanzar con los pasos o fases del modelo, considero que es muy importante subrayar dos aspectos clave para alcanzar una alta performance. El primero es abrir nuestra mente al conocimiento operativo al que se refería Von Glasersfeld; este conocimiento operativo nos permite gestionar la realidad de la manera más funcional posible así como evitar la tendencia del ser humano de reconocer, de comparar la situación presente de análisis con situaciones análogas vividas en el pasado que nos “condicionan” la forma de proceder. Debemos intentar conocer, buscar la “originalidad” de la situación que estamos observando en el presente. El segundo aspecto clave es acostumbrarse a utilizar siempre algún reductor de complejidad que nos permita simplificar la forma de entender el funcionamiento de determinada situación, sin confundir esto con simplificaciones burdas o reduccionismo, con el fin de incrementar nuestra consciencia operativa y aumentar la eficacia y la eficiencia de nuestra intervención. Tener siempre en cuenta estos dos aspectos fundamentales, ejercitando constantemente nuestras capacidades, nos permite estar siempre orientados a la búsqueda del principal punto de palanca para empezar a resolver las situaciones que se nos presentan como irresolubles: lo que intentamos hacer para resolverlas y que, al revés, nos las mantienen inalterables o nos las complican todavía más. Este es el constructo operativo más genial que la Escuela de Palo Alto nos ha dejado como herencia intelectual y pragmática: los Intentos de Solución.
Teniendo siempre en mente lo anterior -que es la parte más laboriosa al tratarse de un cambio de enfoque importante para muchas personas- todo lo demás se vuelve mucho más sencillo. Si lo conseguimos incorporar y asumir como nuestra forma natural de trabajar, nos posicionamos ya en la senda del Trabajo en Alta Performance. Los pasos consecuentes, más similares a una intervención tradicional estructurada, son:
1º Investigar-interviniendo, o lo que es lo mismo, analizar la situación problemática, obstáculo o bloqueo, en el momento presente, investigando cómo funciona; analizar qué cosas se han hecho y si funcionaron o no; determinar un objetivo a alcanzar de manera concreta, específica y precisa, acordado por todos los involucrados.
2º Definición de la estrategia y plan de acción, en función de cómo está funcionando el problema, obstáculo o bloqueo y del objetivo acordado.
3º Aplicación del plan de acción, cuya aplicación ha de ser rigurosa.
4º Seguimiento y adaptación, lo que implica valorar los efectos de la estrategia así que ésta se inicia, para ajustarla hasta alcanzar un alto nivel de precisión, eficacia y eficiencia.
5º Clausura, o encuadre del trabajo para reforzar la autonomía de los agentes del cambio.

– ¿Cuáles son los bloqueos más habituales que impiden alcanzar los objetivos?

En términos generales, los bloqueos que impiden alcanzar los objetivos, son los Intentos de Solución llevados al extremo. ¿Qué son los intentos de solución? Todo aquello que las personas, o los grupos de personas, ponen en marcha para resolver un problema u obstáculo o para superar sus límites, pero que en lugar de resolverlo lo mantiene o lo empeora. Esto se entiende mejor si pensamos que los seres humanos tenemos la tendencia inicial de aplicar soluciones que nos funcionaron en el pasado. Si estos intentos no funcionan ahora, cuando enfrentamos una situación semejante, nuestra segunda tendencia es tratar de volver a aplicarlos con mayor intensidad, tesón, énfasis, con la ilusa creencia de que así funcionarán mejor. Sin embargo, el resultado de esta forma de actuar, principalmente en grupos u organizaciones, es el establecimiento de un sistema complejo de retroalimentación que bloquea o empeora todo. Los esfuerzos que hacemos para solucionar mantienen el problema. ¡Cuanto más hacemos más bloqueamos! Caemos en la trampa del “Más de lo mismo” y transformamos la solución en el problema.
Entrando un poco más en detalle existen 4 niveles principales donde se inscriben las limitaciones que nos impiden avanzar:
1. ¿Qué hacer?: no saber qué hay que hacer, cuál es la solución adecuada. Es un límite cognitivo.
2. ¿Cómo poner en práctica?: saber qué hay que hacer pero ser incapaz de poner en marcha la estrategia. Es un límite emotivo o de falta de habilidades (que se pueden entrenar).
3. ¿Cómo asegurar la constancia?: saber qué hacer, ser capaz de poner en práctica pero ser incapaz de mantener la estrategia en el tiempo. Es un límite relacionado con la resistencia y con la resiliencia.
4. ¿Cómo gestionar las consecuencias?: saber qué hacer, ser capaz de poner en práctica, ser capaz asegurar la constancia pero incapaz de gestionar los efectos, directos e indirectos, de lo que hemos puesto en práctica. Es un límite emotivo-relacional.

– ¿Cuáles son las principales resistencias al cambio?

Cada persona tiene sus “razones” o motivaciones para cambiar, o no cambiar según la forma en la que percibe las cosas. Nos gusta siempre empezar por matizar que la resistencia al cambio no es una característica de las personas, sino las reacciones que se presentan según el tipo de cambio que es sugerido, el momento y el contexto en que se encuentran, la forma según la cual se comunica y quién o quienes comunican la necesidad de cambiar.
Por principio metodológico, de reducción de complejidad, trabajamos con 4 tipos de resistencia. Sin haberlo explicado antes, esto podría parecer un reduccionismo pero, sin embargo, cumple una función muy facilitadora para lidiar con este fenómeno. No conocer, no poder y no querer son habitualmente consideradas las principales “razones”, por este orden, para que emerja la resistencia al cambio, aunque existe otro nivel lógico, proveniente de la interacción entre estas variables: no conocer, no poder y no saber si quiere.
Siendo así, los 4 tipos de resistencia son:
– La colaboración aparente (aparentemente conoce, quiere y puede, aunque en la experiencia nos dice que no conoce),
– La colaboración deseada pero imposible (conoce y quiere pero no puede),
– La oposición (no quiere),
– Ni colaboración ni oposición (no conoce, no puede y no sabe si quiere).
Obviamente, para trabajar con los tipos de resistencia, necesitamos obtener información sobre cómo el cambio está siendo percibido, cómo se está interactuando con la situación problemática o limitante y conocer las lógicas que están en la base de esa percepción. El objetivo es que nos sea posible utilizar estos mismos criterios lógicos para reducir la resistencia al cambio en las acciones a desarrollar. Para eso contamos con las herramientas y técnicas de Trabajo en Alta Performance descritas en el libro.

– ¿Qué beneficios se alcanza con el Alta Performance?

El principal beneficio, por definición, del Trabajo en Alta Performance es obtener más resultados con menos inversión de recursos. Trabajo en Alta Performance es sinónimo de “Más con menos”.
Para obtener una alta performance, la energía que aplicamos debe ser la mínima posible. Aplicar un mayor esfuerzo para obtener el mismo resultado
solo puede significar bajo rendimiento o baja performance. Cierto que defendemos la cultura del esfuerzo, de la dedicación, del entrenamiento. Sin embargo, todo esto sólo tiene sentido si obtenemos resultados de acuerdo al esfuerzo aplicado.
Trabajo en Alta Performance, es una metodología que nos ayuda a avanzar más rápido al tiempo que nos permite reducir el dispendio de recursos y de energía para definir los objetivos a alcanzar, involucrar a los demás para alinear esos objetivos, implementar proyectos, mediar en controversias o solucionar conflictos, etc.
Además, nos ayuda a hacer todo esto, ahorrando energía y recursos para poder mantener nuestra constancia y nuestra determinación para seguir evolucionando y aguantar la complejidad creciente de las interacciones humanas, superar la resistencia al cambio (la nuestra y la de los demás) y superar los inevitables bloqueos de nuestro rendimiento, que se dan habitualmente en situaciones de extrema exigencia.

Desde aquí mi agradecimiento a Dª. Belén Ortega Bellé, Directora de Operaciones en CASO, SL /Trabajo en Alta Performance / Psicoterapeuta, por habernos presentado las claves de su última obra titulada Trabajo en Alta Performance.